La mesure de la performance

Pour compléter le précédent article « L’audit de la performance sociale comme outil de mesure interne. », je vais continuer à vous parler de la mesure de la performance sociale. Je vais donc parler plus précisément de la mise en place cette mesure. L’auteur du live « Tableaux de bord sociaux: pilotage, animation, décision », Bernard Martory, nous explique les 4 questions que doivent se poser un gestionnaire avant d’essayer de mesurer leur performance sociale.

• ·         La performance est-elle héritée ou intrinsèque ? (Toute organisation hérite de son environnement des conditions favorables ou défavorables au développement de sa performance intrinsèque. Faut-il en tenir compte et comment le faire ?)

• ·         Quelle performance mesurer ? S’agit de performance individuelle, du groupe de travail (service, sous unité), ou de la performance de l’entreprise dans son ensemble ?

• ·          Performance immédiate et à long terme ? (Le choix de la référence temporelle est très importante : Cherche-t-on l’efficacité immédiate ou l’efficacité différée ? En l’occurrence dans le cas de la performance sociale il ne vaut mieux pas se limiter à l’année, mais aller chercher plus loin dans l’avenir)

• ·         Performance apparente ou réelle ? (La performance se détermine par d’autres facteurs, comme l’ajout de compétences externes, les investissements matériels ou financiers, et non pas uniquement le travail.)

 Ensuite ce qu’il nous explique c’est que la performance sociale n’est pas une réduction des coûts. La performance s’apprécie selon l’efficacité ou l’efficience :

• ·         L’efficacité : l’atteinte des objectifs. Si l’organisation atteint ses objectifs, elle est performante. Ex : si je cherche à avoir 10 % de rejet de CO2 en moins et que j’y arrive, je considère que j’ai été efficace. Même si pour y arriver, j’ai du dépenser deux fois le budget alloué.

• ·         L’efficience : C’est le rapport entre les résultats et les moyens mis en œuvre pour l’atteindre. Ex : Je n’ai pas diminué mes rejet de 10 %, mais de seulement 5%. Mais pour y arriver, je n’ai utilisé qu’un quart de mon budget.

A cela, on peut rajouter la pertinence. C’est le fait d’aligner les résultats obtenus avec les objectifs stratégiques.

Ces concepts sont finalement ceux retenus dans une évaluation purement économique, mais ils se doivent d’être appuyés dans le cadre d’une performance sociale. Il faut intégrer ces composantes : on ne peut pas avoir des objectifs sociaux irréalistes, ou demander trop de ressources pour être « rentable ».

Pour finir, l’auteur nous indique une liste non exhaustive d’indicateurs à suivre :

-% de salariés sur des métiers clés n’ayant pas eu de formation au cours des 3 dernières années

-Ecarts plan de formation/réalisations

-Qualité du recrutement : Nombre de candidatures examinées/Nombre d’entrées

-Coût moyen d’un recrutement

 -Nombre d’erreur de paie/Nombre de bulletins

-Degré d’utilisation des tableaux de bord sociaux

-…

La performance sociale est une donnée nouvelle, mais elle prend de plus en plus de place dans la recherche aujourd’hui. Elle n’est pas intégrée uniquement au département RH d’une entreprise, mais doit devenir un axe stratégique dans l’entreprise.