La responsabilité sociale vue par Bombardier

Pour changer un peu, voici une vidéo de Bombardier qui illustre très bien ce qu'est la performance sociale pour eux. Certes, c'est un peu long et ça relève vraiment de la campagne de communication...mais ça vaut vraiment le détour. Enjoy !

La performance sociale : une aberration ?

La lecture d’un éditorial de journal (lien en fin de l’article) m’a amené à réfléchir sur ce sujet : La performance sociale est-t-elle une aberration ? Sémantiquement tout d’abord. On parle d’une performance, mais qu’est ce qu’une performance ? On peut dire qu’il s’agit d’un résultat obtenu par un sportif dans une compétition. Ici il s’agit d’entreprise, donc on pourrait dire que c’est un résultat obtenu ou mesuré. La performance sociale est donc la mesure d’un résultat social. Ce volet se retrouve donc cote à cote avec le volet économique d’une entreprise, tel un simple instrument de mesure comme pourrait l’être la rentabilité ou l’excédent brut d’exploitation. Or on oublie que la ressource humaine n’est pas aussi simple à comprendre que les matières premières. Elle est composée d’affects, de désirs, de sentiments, de motivations…  On réduit l’humain à un instrument de performance. Mais que fait-on d’une usine moins performante ? On la ferme. Que fait-on d’un produit moins rentable ? On arrête sa production. Donc que se passera t il avec une performance sociale diminuée…

C’est là que le raisonnement de l’auteur ne tient plus la route. Car il parle de jeter  l’instrument non performant. Or ce n’est tout simplement pas possible, car il fait l’amalgame entre la performance économique et la performance sociale. Car on voit bien comment augmenter une rentabilité, en supprimant les éléments non rentables. Mais la performance sociale ne fonctionne pas de cette façon. On ne peut pas l’améliorer en licenciant les salariés. Cela produirait l’effet inverse par ailleurs. Car une usine qui ferme n’a pas d’impact moral sur une autre usine. Or un licenciement impacterait tous les autres salariés, les maintenant sous pression et donc diminuant la performance sociale de l’entreprise. Une augmentation ne peut venir qu’en améliorant le présent et le futur. Au lieu de fermer l’usine, on va investir dedans pour la rendre plus compétitive. C’est seulement sur ce point que ces deux performances se rejoignent. 

L’auteur nous parle aussi des différentes études qui développent le sujet de l’aliénation du travail, de l’augmentation de la souffrance, et de la tristesse. Et c’est justement pour cela qu’il faut mettre en place des indicateurs interne pour suivre le « bien être » des salariés. Car c’est finalement ça l’ordre des choses : on constate, on mesure, on amène des mesures correctives. 

La performance sociale n’est donc pas une aberration. C’est un réel progrès pour l’entreprise, mais il ne faut pas que cela se limite à de simples mesures. 

Article du Monde

Les limites de la performance sociale

Le cas de la société Alcan est très intéressant, et en l’occurrence il est clairement mis en évidence que la responsabilité sociétale peut être bénéfique et donc performante. Néanmoins, l’implication des différents partenaires a été possible car chacun y a vu un intérêt et l’importance de cette société dans ce bassin économique est évidente. Mais qu’en est-il dans un bassin plus complexe, comme une métropole par exemple ? Est-il possible de déterminer un accord de base entre différents acteurs tels ceux cités dans l’exemple et se mettre d’accord sur des principes, processus et des résultats ? Dans un bassin économique plus dense, il est beaucoup plus difficile de cerner l’impact de chaque société. De plus, il y a beaucoup trop d’acteurs et donc de variables à prendre en compte. La consultation de chacun d’entre eux pour déterminer des objectifs communs serait bien trop long et bien trop compliqué ! En effet, si l’on se base sur la démarche adoptée par Alcan, la responsabilité sociétale implique de travailler de concert avec la communauté et pour se faire de mettre en place des instances consultatives ou des comités. Comment faire pour déterminer tous les groupes de travaux, élire les personnes « clés » qui siègeront dans ces organismes ?

L’entreprise n’est plus considérée comme cloisonnée, elle interagit avec son environnement extérieur, c’est un fait. Pour autant, mettre en place des comités pour chaque projet (qui a un impact sur l’environnement externe à l’entreprise) revient un peu à alourdir le fonctionnement de l’organisation et donc affaiblir sa capacité d’adaptation. Toujours sur cet aspect, je trouve également que cet alourdissement contribue dans une certaine mesure à politiser l’objet social de l’entreprise. L’autonomie reste à mon avis la clé de la réactivité et du changement. Certes, l’entreprise doit être responsable d’un point de vue économique, juridique, social, environnemental et sociétal. Cela semble éventuellement faisable pour des enjeux majeurs qui ont donc une portée sur le long-terme.

Autre limite : En cas de crise ou de problème majeur, comment l’organisation est-elle censée réagir ? Doit-elle  consulter l’ensemble de la communauté (ou des commissions la représentant) ?

Dernier élément qui a, je pense, son poids en pratique : L’entreprise Alcan est une entreprise qui a toujours été relativement prospère d’un point de vue économique. En effet, avant son rachat en 2007 par Rio Tinto, Alcan était le 3eme leader mondial dans le domaine de la fabrication et commercialisation de produits en aluminium, et le leader mondial des technologies d’électrolyse pour la production d’aluminium primaire. Le marché de l’aluminium est certainement très concurrentiel, mais il est en forte croissance, et il me semble évident que la société Alcan possédait une assise financière confortable au moment des différentes négociations avec les partenaires extérieurs, lui permettant certaines largesses. Cela lui a finalement été profitable, mais le pari était tout de même osé car il était difficile de prévoir les conséquences de ses actes dans un environnement purement social. Le résultat aurait pu être bien moins glorieux avec les mêmes moyens employés !

Finalement, toutes les entreprises n’auraient peut-être pas pu se permettre d’avoir l’audace de la compagnie Alcan, et ce, pour les raisons énumérées ci-dessus (tension financières, impossibilité de se projeter sur long terme, marchés instables, difficultés à cerner les objectifs communs, complexité du bassin économique, secteur d’activité concerné…)

Responsabilité sociale externe : Le cas de la société Alcan

Afin de compléter le billet du 17 février dernier « Responsabilité sociale : prise en compte des acteurs externes », je vous propose cette fois-ci de prendre un exemple concret de relation sociétale entre une entreprise et sa communauté externe afin de mettre en évidence plus simplement les enjeux de la responsabilité sociale.

                Ce billet est basé sur un article de recherche s’intitulant : « Les 3 C de la performance sociale organisationnelle (PSO) » (article disponible ici). L’exemple développé dans cette étude est d’autant plus intéressant qu’il se base sur une entreprise d’origine canadienne, Alcan (détenue depuis 2007 par Rio Tinto) dont un des complexes est implanté dans la collectivité régionale du Saguenay-Lac-Saint-Jean pour produire de l’aluminium première fusion.

Un bref historique est tout d’abord nécessaire pour comprendre le cas : le gouvernement du Québec a confié en 1926 le contrôle exclusif d’un gisement d’aluminium a la société Alcan et ce pour une période de 50 ans.  L’entreprise a en contrepartie comme seule obligation de désenclaver d’un point de vue économique cette région qui a, à l’époque des faits, a un fort taux de chômage. 

Dans un premier temps, l’entreprise prend comme habitude de régler les différends avec ses partenaires externes locaux en les achetant (contrats donnés à de petites sociétés locales, dons, entretiens de certains bâtiments communautaires…). En bref, l’entreprise achète littéralement la paix sociale et étend son réseau d’influence (implications dans les conseils d’administration, édition du journal de l’entreprise…). On peut donc parler de « ville-compagnie », comme mentionné dans l’article.

Ensuite, un premier changement intervient. La communauté devient plus réfractaire envers la société Alcan, pour des raisons entre autres politiques et sociales. La logique de la collectivité change. Dans les 70 c’est le développement des groupes environnementaux et des groupes d’extrême-gauche prônant la lutte des classes, ce qui va se traduire par plusieurs grèves…Les 2 acteurs sont en pleine confrontation.

Cette période de turbulence va finir par éclater en crise. A ce stade, les points de vue sont totalement divergents. La collectivité n’est plus du tout satisfaite et veut être traitée sur le même pied d’estale. Les politiques locales s’assurent de bien propager leur mécontentement. De son côté, la compagnie souhaite redéfinir les rôles et responsabilités de chacun.

Le passage de la période de crise à la phase d’élaboration d’un nouveau modèle de gouvernance s’appuie sur des concepts de rapprochement. L’entreprise suggère de mettre en place un certain nombre de partenariats, d’abord axé sur le développement durable. Cela va se traduire par le développement d’une société de création d’entreprises, la conciliation et le respect d’orientations économiques et écologiques des collectivités dans lesquelles la compagnie est établie. Des exercices basés sur le « brainstorming » sont mis en place par la société pour aider les différentes institutions régionales à mieux cerner leur mission...

Enfin, dans les années quatre-vingt-dix, la relation entre les deux acteurs prend une nouvelle envergure. Alcan, avant la construction d’un nouveau complexe effectue une consultation auprès du milieu. Cette démarche lui semble être la plus propice pour que son projet soit accepté d’un point de vue économique, environnemental et social. Des forums sont mis en place pour échanger sur les prérogatives de chacun. Des objectifs quantifiables sont fixés et de réels efforts de la part de la société témoignent de sa volonté de travailler de concert avec la communauté. Au final, Alcan n’est plus le seul acteur à détenir la gouvernance. Les représentants extérieurs occupent une place centrale. 

« Ensemble, ils assument la gouvernance. Cela suggère une lecture des relations « entreprise et société » moins orientée vers l’entreprise. Il y a une forme de déplacement des frontières. »

Je trouve ce cas très bien construit puisqu’il met en évidence les différentes étapes et mutations de la relation entre la compagnie Alcan et les autorités locales (la communauté). Au début, la relation est très paternaliste, la société s’occupant de tout, la communauté se laissait porter par celle-ci. Ensuite, les mœurs ont évolué et la communauté à souhaiter s’affranchir du joug de la compagnie Alcan, ce qui a abouti à une crise. Pour régler les conflits, Alcan a commencé à mieux répartir la richesse créé et s’est préoccupée des enjeux environnementaux pour que les générations futures ne subissent pas la surexploitation actuelle des ressources. Enfin, après s’être intéressée à l’environnemental, la société a développé un réel partenariat, qualifié de PaRTenalisme dans le texte.

Au final, l’entreprise par cette démarche n’a fait que pérenniser son implantation dans la région sans que cela se fasse au détriment de la rentabilité économique et financière de cette dernière. Au contraire, la communauté sera dans le futur certainement plus encline à accepter des projets émis par Alcan puisque ces acteurs externes seront réellement impliqués dans celui-ci.

« Ainsi, si l’entreprise répond aux demandes des autres acteurs (aspects esthétiques, retombées régionales, emplois, etc.) et qu’en échange, ces derniers se préoccupent d’efficacité, de qualité et de rentabilité, tous les partenaires impliqués participent à la performance sociale, sociétale et globale de l’arène de gouvernance. »

On peut affirmer pour conclure que l’entreprise Alcan a su faire preuve d’un niveau de responsabilité sociale important. Elle a su faire preuve de pro activité et ainsi développer un savoir-faire à l’échelle de la région qui possède indéniablement une valeur inestimable ! Beaucoup d’entreprises pourraient (et devraient) s’inspirer de la démarche d’Alcan pour améliorer leur impact sociétal, d’autant plus que la société évolue dans le secteur primaire, souvent sujet à des conflits environnementaux et sociaux. Espérons simplement que le rachat d’Alcan par la multinationale anglo-australienne Rio Tinto ne viendra compromettre cet équilibre et ainsi détruire tout le travail accompli par les différents acteurs pendant de longues années !

Public Eye Awards

Voila une belle initiative qui mérite que l’on s’y attarde un peu. De quoi s’agit il ? Il s’agit d’une remise de prix officieuse qui a lieu en même temps que le forum économique de Davos. Elle existe depuis l’an 2000. Son objectif est de « montrer aux acteurs de l'économie mondiale que les conséquences sociales et environnementales de leurs pratiques commerciales ne touchent pas que les victimes de ces préjudices, mais qu'elles affectent aussi la réputation de leurs entreprises. » C’est un prix de la honte. Chaque année, Public Eye établi une liste d’entreprises jugées irresponsables, un jury indépendant est chargé d’en élire le lauréat. Cette même liste est aussi jugée par les internautes qui peuvent également voter (il s’agit de 2 récompenses différentes). Plus de 55 000 personnes ont participés à ce vote en 2011.

Cette année c’est plus le thème de l’environnement qui a fait « gagner » Neste Oil. Mais étaient présentes des entreprises pour leur responsabilité sociale : Foxconn ou Axpo. La responsabilité écologique est la plus souvent invoquée pour les précédents lauréats, mais on note une progression de la responsabilité sociale qui à mon avis, est aussi, voir plus, importante.

Ce genre d’initiative doit être mis en avant. Il faut prendre conscience que notre confort ne peut s’améliorer au détriment d’autres personnes et que ce type de comportement est inacceptable à notre époque.

Site des Public Eye Awards

Responsabilité sociale : prise en compte des acteurs externes

Avant de parler de performance sociale et donc de mesure, il convient de définir en quoi consiste la responsabilité sociale. Comme nous avons pu le voir précédemment, la responsabilité sociale  des entreprises est un sujet au cœur de l’actualité souvent évoqué par l’intermédiaire d’un autre vocable à savoir la conscience morale des sociétés, la citoyenneté d’entreprise, ou encore le développement moral et responsable des affaires. Il s’agit pour l’organisation d’assumer un ensemble de responsabilités qui regroupe des enjeux bien plus globaux que l’économique ou le légal.

Depuis plusieurs années déjà, l’approche économique de l’organisation a été complétée par un volet environnemental. En effet, même si des efforts considérables restent encore à faire en la matière, nombreuses sont les entreprises qui prennent désormais en considération les problématiques liées à l’environnement. Désormais, il convient d’ajouter le volet social qui vient compléter l’approche organisationnelle. 

Ce dernier peut être analysé de deux différentes façons, d’une part les enjeux sociaux internes, inhérents à l’organisation, et d’autre part les enjeux sociaux externes, c’est-à-dire, ceux qui concernent l’ensemble des parties en lien avec la société en question. Il s’agit à la fois des clients, des fournisseurs, des services publics, des non-consommateurs, des politiques… finalement de tous les acteurs présents dans notre société.

La responsabilité sociale externe est donc une notion très vaste, et de facto, il est difficile d’en appréhender tous les tenants et aboutissants. Néanmoins, nous allons tacher ici de mettre en évidence son importance et ses impacts. Chaque partie-prenante interagit avec l’organisation d’une manière ou d’une autre, visant ainsi l’atteinte d’objectifs communs. Chacune se voit attribuer des « moyens » et « pouvoirs » par l’organisation, aboutissant ainsi à lui laisser une certaine marge de manœuvre dans l’atteinte des objectifs communs fixés. Par conséquent, chaque partie-prenante peut être considérée comme contributeur à la performance sociale.

Par exemple, si l’on se concentre sur le couple entreprise/clients. L’entreprise a comme objectif de satisfaire les attentes du client afin qu’ils retraitent ensemble par la suite. Les attentes des clients sont multiples, on peut évoquer la délivrance d’un produit ou service en bonne et due forme avec un bon rapport qualité/prix, dans un délai raisonnable, qu’il y ait un service après-vente performant en cas de problèmes, voire même une plateforme de recyclage pour certains produits… On voit bien que la relation entre ces deux acteurs ne se limite pas à la vente en elle-même, elle est durable.

Prenons un autre exemple, à savoir le couple entreprise/politiques. L’équipe dirigeante de l’entreprise attend des politiques  qu’elles lui facilitent son implantation et son développement au travers d’avantages fiscaux ou sociaux par exemple. Les politiques souhaitent accompagner le développement économique et social de leur région afin de satisfaire l’électorat. Il apparait donc clairement que les deux parties sont liées et qu’elles ont tout intérêt à soigner leurs rapports.

Enfin, si l’on s’attarde sur le couple entreprise/services fiscaux, l’entreprise a l’obligation légale de payer ses impôts et elle doit donc envoyer ses liasses fiscales ainsi que le paiement dans les délais impartis. Les services fiscaux, quant à eux, ont comme objectif le suivi de la perception des impôts. Une des solutions pour optimiser cette relation serait de mettre en place un intranet entre ces deux organisations afin de faciliter les échanges.

On peut donc remarquer que les relations entretenues par l’entreprise ne sont pas uniquement commerciales, loin s’en faut. Les efforts en termes de prix, de levier d’endettement, ou encore de marketing publicitaire ne sont pas les seules variables contribuant à la pérennité de l’entreprise. Il est clair que des rapports détendus et constructifs avec toutes les parties prenantes sont également à prendre en compte par le management de l’entreprise. Une entreprise florissante qui n’entretient pas de bonnes relations avec l’ensemble des acteurs éprouvera forcément plus de difficultés à rebondir lorsqu’elle sera confrontée à une crise, quelle qu’elle soit !

A ce niveau il est donc intéressant de regarder la pertinence de la communication sociale, et son impact réel sur les comportements et les interactions entre les différentes parties prenantes. N’y a-t-il pas finalement un décalage entre le discours prôné par le management, le site internet, les plaquettes commerciales… et le vécu au quotidien sur le terrain ? 

En effet, il est déjà difficile de définir et d’appliquer une politique sociale interne viable, alors qu’en est-il de la politique sociale d’un point de vue externe ? Les mutations du marché et plus globalement de la société dans laquelle nous vivons, couplées avec les changements dans l’entreprise (changement de direction, fusion, scission..) contribuent à modifier substantiellement l’écart entre image perçue et véhiculée de l’entreprise.

On peut prendre l’exemple des entreprises de textiles qui investissent énormément d’argent pour embellir leur image auprès des différents acteurs, que ce soit en publicité directe, par l’intermédiaire de dons à différentes ONG, ou encore par la création de fondations, mais qui finalement produisent leurs vêtements dans des pays ou la main d’œuvre est peu onéreuse et les conditions de travail sont précaires. On voit bien au travers de cet exemple le décalage entre la politique marketing et la responsabilité sociale, l’image projetée n’est plus en phase avec l’image perçue, ce qui porte un effet préjudiciable à l’entreprise.

Mais dans quelle mesure cet impact change t-il les relations avec les différentes parties prenantes ?  

L’audit de la performance sociale comme outil de mesure interne.

Concernant ce billet, nous allons nous attarder à la mesure de la performance sociale interne. Le terme d’interne doit être compris ici comme interne à l’entreprise, c'est-à-dire la mesure de la performance sociale au sein de l’entité. On voit tout de suite comment mesurer une performance économique : on peut prendre les états financiers et calculer divers ratios connus de tous. Or, il ne faut pas essayer de calquer l’approche financière sur la performance sociale. Celle-ci est un peu plus subtile à mesurer, néanmoins, on peut quand même trouver des indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Mais il ne faut pas tomber dans le piège des statistiques, rassurantes car reproductibles. Le travailleur ne peut pas être considéré comme une variable ayant un comportement préétabli. Il existe des incertitudes qui font que la performance sociale est une donnée complexe à établir. Heureusement, des méthodes ont été développées pour essayer de rendre cette mesure plus visible.

Réaliser un audit de la performance social peut permettre, en le couplant avec une étude quantitative, à mettre en évidence les facteurs clés de succès et les facteurs de risques social. L’audit se réalise grâce à un questionnaire d’opinion. Le but n’est plus se contenter de diagnostiquer un problème social, mais de le comprendre et de développer des axes de réponse au risque social. Les questions vont donc concerner plusieurs aspects :

-Le stress au travail

-la qualité des managers

-la morale

-l’implication

-le climat social

Ces réponses vont permettre de mieux connaitre l’entreprise et voir sur quels aspects le management doit travailler pour améliorer les conditions de travail.

Ensuite l’entreprise peut elle-même fournir des données qui pourront être utilisées dans l’élaboration d’indicateurs. Notamment en ce qui concerne les absences et accidents du travail qui sont des éléments importants de la qualité de travail :

Taux de fréquence des accidents du travail : Nombres d’accident / Heures travaillées

Taux de gravité des accidents du travail : Journées perdues / Heures travaillées

Taux d’absentéisme : Heures d’absence / Heures travaillées

Absentéisme moyen : Nombre d’heures d’absence / Nombre d’absences

Niveau de formation : Dépenses de formation / Masse salariale

Ces indicateurs donnent une vision globale de la santé sociale de l’entreprise. Malgré tout, ils ne représentent qu’une moyenne. Une étude plus approfondie doit être menée pour tirer des résultats clairs.